• 24. We hebben een preventieadviseur. Volstaat dat niet ?
• 25. Wij hebben geen beroepsrisico’s.
• 26. De Déparis-benadering kan worden overwogen in grote ondernemingen, niet in kleine ?
• 27. Hoe zou de directie zich kunnen engageren wanneer ze niet weet wat het resultaat van de vergaderingen gaat zijn ?
• 28. Voor de participatieve vergaderingen wordt gevraagd dat 4 tot 7 personen gedurende twee uren stoppen met werken. Dat gaat veel geld kosten.
• 29. De werknemers gaan dure oplossingen voorstellen en de onderneming heeft niet de financiële middelen om deze toe te passen.
• 30. Gezien de belangrijke tijdsinvestering, het oorspronkelijke engagement van de directie, de vakbonden, het CPBW en het participatieve aspect, moet men resultaten bereiken die moeilijk kunnen worden gewaarborgd. Wat doen indien de vergadering niet leidt tot voorstellen ?
• 31. Gebrek aan neutraliteit: het advies van de werknemers moet worden “gevalideerd” door een bevoegd persoon
• 32. Gaan deze vergaderingen de reeks van competenties en verantwoordelijkheden in de onderneming niet op de helling zetten ?
• 33. Wat heeft de onderneming bij dergelijk proces te winnen ?

 

24. We hebben een preventieadviseur. Volstaat dat niet ?

De PA is in de eerste plaats een adviseur en een “facilitator” of bewaker van het proces, zoals uiteengezet in sectie 7.6 van het SOBANE-document. De directie blijft verantwoordelijk.

In de moderne preventieve visie komt het erop neer de onderneming optimaal te laten functioneren en daarbij de fysieke integriteit (ongevallen), de fysiologische gezondheid (beroepsziekten), de tevredenheid, het welzijn, de productiviteit van de personen en het bedrijf te waarborgen.

Om deze doelstelling te bereiken en dit beleid op korte en lange termijn te “vergemakkelijken” heeft de PA een strategie nodig: dat is wat de SOBANE-strategie voorstelt.

25. Wij hebben geen beroepsrisico’s.

Deze vraag moet worden vergeleken met vraag 12 volgens dewelke “alles in orde” zou zijn.

Het is inderdaad mogelijk dat, bijvoorbeeld wanneer het om een dienstenbedrijf gaat, de risico’s op ongevallen en beroepsziekten klein zijn. Toch blijft het mogelijk dat mensen voor computers zitten die slecht geplaatst en slecht afgesteld zijn, die pijn aan de nek of de ogen hebben, klagen, meer dan normaal afwezig zijn of het bedrijf vroegtijdig verlaten.

Het zou voor de goede werking van de onderneming misschien interessant zijn een overlegvergadering te organiseren om het dagelijkse leven, zowel voor de technische aspecten (schermen, voetsteunen, …) als voor de organisatie van het werk en de relaties tussen mensen te herzien.

De SOBANE-strategie reikt instrumenten aan om dit te bereiken (de Déparis-overleggids) en legt uit op welke manier dit moet gebeuren en welke moeilijkheden moeten worden vermeden.

26. De Déparis-benadering kan worden overwogen in grote ondernemingen, niet in kleine ?

Opgelet met het argument dat het gras altijd groener is aan de overkant.

De SOBANE-strategie en vooral de Déparis-overleggids werden specifiek ontworpen om in KMO’s te worden gebruikt. In een onderneming van 50 personen, 3 of 4 arbeidssituaties definiëren en 3 of 4 vergaderingen van 2 uren om de maand of om de twee maanden organiseren, met telkens vijf personen, zou geen al te grote moeilijkheid mogen zijn (zie vraag 28 voor een discussie over de prijs). In een grote onderneming zal het aantal te organiseren vergaderingen in verhouding zijn en de taak lijkt op het eerste gezicht zwaarder.

Een PA zal alleszins noodzakelijk zijn om de onderneming te sensibiliseren, de filosofie van de strategie te introduceren, de Déparis-gids vertrouwd te maken, de eerste vergadering(en) te beleggen en de werking van het systeem dat geleidelijk wordt ingevoerd, te superviseren. Deze PA is meer beschikbaar in een middelgrote of grote onderneming. In een kleine onderneming kan deze rol door een externe PA worden overgenomen (vaak de bedrijfsarts).

Het grootste probleem blijkt de sensibilisering van de directie en de hiërarchische lijn. In de kleine onderneming hangt alles af van de persoonlijkheid van de baas en van de externe PA terwijl, in de grote onderneming, alles meer afhangt van de rijkheid van het bestaande sociale overleg. Uit ervaring blijkt dat de introductie moeilijker is in de snel groeiende (of snel kleiner wordende) middelgrote onderneming wegens het gebrek of het verlies aan sociaal overleg.

Dit punt wordt tevens besproken in sectie 2.7 van het SOBANE-document “Kenmerken van de KMO’s”.

27. Hoe zou de directie zich kunnen engageren wanneer ze niet weet wat het resultaat van de vergaderingen gaat zijn ?

Alles is eigenlijk een kwestie van vertrouwen in het systeem dat men wil invoeren en in de goede wil en de integriteit van de mensen. Uit ervaring blijkt dat niemand verwacht dat de directie over een onbeperkte kredietlijn beschikt en binnen drie maanden alle voorgestelde maatregelen doorvoert. Daarentegen verwachten alle deelnemers dat met wat er werd besproken, rekening wordt gehouden en dat dit eventueel opnieuw op een hoger niveau (CPBW) wordt besproken, dat vrij snel een beslissing wordt genomen over een actieplan op korte, middellange en lange termijn en dat de redenen waarom een bepaald voorstel wordt verworpen, worden meegedeeld.

Ze vragen dus dat de vergadering geen deel uitmaakt van een vertragend beleid en dat met de resultaten rekening wordt gehouden.

Dit punt wordt eveneens besproken in het SOBANE-document, sectie 7.2 “Positie van de directie”.

28. Voor de participatieve vergaderingen wordt gevraagd dat 4 tot 7 personen gedurende twee uren stoppen met werken. Dat gaat veel geld kosten.

Vijf personen gedurende 2 uren, namelijk tien uren tegen 30 EUR = 300 EUR, dat blijkt niet overdreven, zelfs indien men zich baseert op de productieverliezen in plaats van op de lonen. Een rapport van een extern specialist zal meer kosten.

De beoordeling mag evenwel niet gebeuren op basis van de kost, maar van de rentabiliteit. Uit ervaring blijkt dat het aantal voorstellen tot verbetering varieert van 4 tot 35 (met een gemiddelde van tien), dat de voorgestelde oplossingen meestal weinig of bijna niets kosten, dat zij realistisch en onmiddellijk operationeel zijn, dat zij zowel de verbetering van de productie als het welzijn van het personeel nastreven en dat ten slotte maar vooral de waarschijnlijkheid dat zij op lange termijn functioneren zeer hoog is omdat ze door de betrokkenen zelf werden gedaan.

De vergadering blijkt over het algemeen dus te leiden tot concrete en doeltreffende voorstellen.

Wanneer de resultaten in termen van voorstellen zwak blijven, blijkt de vergadering toch zin te hebben gehad omdat de verschillende partners de mogelijkheid kregen over hun gemeenschappelijke leefomstandigheden te discussiëren. De doeltreffendheid in verband met het relationele klimaat is moeilijk te becijferen, maar wel reëel.

29. De werknemers gaan dure oplossingen voorstellen en de onderneming heeft niet de financiële middelen om deze toe te passen.

Ook dit is een onterechte fobie, gebaseerd op een gebrek aan vertrouwen, vergelijkbaar met vraag 27.

Tijdens de Déparis-vergadering wordt de groep (sleutelwerknemers en kader), indien de tijd het toelaat, uitgenodigd na te denken over de financiële impact (0, €, €€, €€€, zie sectie 4.2 van het SOBANE-document). Uit ervaring blijkt dat, wanneer de deelnemers een duur voorstel doen dat enkel op lange termijn realiseerbaar is (vervanging van machines), zij eveneens realistischere voorstellen op korte en middellange termijn doen die, in afwachting, het welzijn van de productie kunnen verbeteren.

30. Gezien de belangrijke tijdsinvestering, het oorspronkelijke engagement van de directie, de vakbonden, het CPBW en het participatieve aspect, moet men resultaten bereiken die moeilijk kunnen worden gewaarborgd. Wat doen indien de vergadering niet leidt tot voorstellen ?

De onderneming is verplicht resultaten te halen, ongeacht de methode voor risicoanalyse die zij hanteert.

De participatieve demarche creëert inderdaad verwachtingen bij de werknemers (zie vraag 27). Ze creëert misschien een hogere verwachting bij de directie die het gevoel heeft geld in deze vergadering te hebben gestoken.

Zij creëert evenwel zelf de middelen om op deze verwachtingen in te spelen: voorstellen tot verbetering met, zoals gezegd in vraag 28, een hoge waarschijnlijkheid inzake doeltreffendheid. Deze voorstellen moeten toch in overweging worden genomen, kalm maar zonder dralen, en moeten op korte, middellange en lange termijn worden geëxploiteerd in een dynamisch systeem ter verbetering van de arbeidssituatie.

Het gebeurt zelden dat een goed geleide vergadering niet uitmondt in enkele voorstellen en in een opmerkelijke aanzet tot mentaliteitsverandering die geduldig moet worden opgebouwd, waarbij de opvolging van de vergadering wordt gewaarborgd en wordt bewezen dat het verloop eerlijk is en leidt tot resultaten en dat de verrichting moet worden herhaald.

Indien de vergadering geen enkel resultaat heeft opgeleverd, werd ze waarschijnlijk onvoldoende voorbereid en waren de deelnemers bang zich uit te drukken. Iedereen (directie, hiërarchische lijn, vakbonden, CBPW) moet ernstig worden gesensibiliseerd alvorens het experiment wordt overgedaan.

31. Gebrek aan neutraliteit: het advies van de werknemers moet worden “gevalideerd” door een bevoegd persoon

Dit bezwaar getuigt van eenzelfde misprijzen jegens de werknemers als in vraag 18.

Deze “validering” is mogelijk en is overigens onontbeerlijk voor de grotere gezondheids- en veiligheidsrisico’s. De aanvullende checklist bij de Déparis-gids werd in dat verband ten behoeve van de PA opgesteld (zie sectie 4.3 van het SOBANE-document).

Een “validering” is daarentegen moeilijker te overwegen betreffende de organisatie van het werk, de inspanningen, houdingen en is helemaal onmogelijk voor aspecten zoals het nemen van beslissingen, verantwoordelijkheden, contacten, relaties.

Werknemers, kaderleden, specialisten zien niet dezelfde dingen, maar hebben gewoon een aanvullende visie waarvan de SOBANE-strategie tracht te profiteren voor het collectieve welzijn, inclusief dat van de onderneming.

32. Gaan deze vergaderingen de reeks van competenties en verantwoordelijkheden in de onderneming niet op de helling zetten ?

Het basisprincipe van de complementariteit van de competenties (sectie 2.2 van het SOBANE-document) onderstreept de bijzonderheden van ieders kennis en toont aan hoe deze elkaar aanvullen. Het gevaar van een gebruik zonder voorbereiding en zonder omkadering van instrumenten zoals de Déparis-gids is dat men de deelnemers laat geloven dat alles een zaak is van gezond verstand en dat alles te regelen valt. Vanwaar met name de vrees van de PA die wordt besproken in vraag 18, vraag 31, vragen 43 en 48.

Deze vrees is onterecht daar het proces en de vergadering goed zijn voorbereid en met name wanneer werd uitgelegd dat de resultaten van de vergaderingen zullen worden herzien door een PA, opnieuw zullen worden besproken in het CPBW en dat de Opsporing eventueel zal worden gevolgd door interventies op niveau 2, Observatie.

De verantwoordelijkheden blijken ons nog minder bedreigd. Het probleem zal eerder zijn ze op te nemen, dan wel ze te verliezen. Er dient immers gevolg te worden gegeven aan de discussies, relatief snel te worden beslist over de actieplannen op korte, middellange en lange termijn en deze binnen de vastgelegde termijnen toe te passen.

33. Wat heeft de onderneming bij dergelijk proces te winnen ?

Wat de onderneming erbij te winnen heeft:

• het feit dat ze aan haar wettelijke verplichtingen beantwoordt
• een daling van het aantal ongevallen en beroepsziekten
• een betere samenwerking tussen werknemers en directie, gebaseerd op een constructief overleg en goede wil
• een verbetering van de tevredenheid op het werk en dus het welzijn van het personeel
• een grotere stabiliteit van het personeel, minder absenteïsme, rotatie, …
• een grotere productiviteit

Deze voordelen kunnen a priori utopisch lijken. Ze worden niet in één dag bereikt, maar geleidelijk en mits een continuïteit en coherentie in de benadering: het snel in aanmerking nemen van de aanbevelingen, realistische actieplannen op korte, middellange en lange termijn, herhaling van het proces, …